juliaw36的部落格

為研發人員定位，解決研發人員間的衝突！


激勵研發人員，創造有利於創新的環境！


制定研發戰略，建立高效的研發團隊！

李原則，智商180、高傲自負，但曾得過世界發明大賽冠軍，


李庵，害羞內向、不善溝通，但研發的產品總能為公司帶來大筆進帳，


王尾中，藝術家性格、不喜受拘束，但設計的產品總能獲得客戶青睞，


他們是一群性格迥異，但才華橫溢、能力超強的天才團隊，


若這些人都是你的下屬，你要如何管理？如何刺激他們產生更新的創意？


如何讓部屬之間產生良性競爭，讓你所帶領的天才團隊發揮最高效能？

本書目的在於提高研發組織的效率和培養優秀的研發管理者。因此，本書的目標讀者是研發組織裡的研發負責人以及他們的同事與上司，還有研究型大學的教授、系主任和主管研發的管理人員等。儘管這些人通常都有物理學、生物學、社會科學或工程學的博士學位，但不管他們以前在行為科學的課程上學過些什麼，現在也早就忘光了。盡管他們目前在進行管理他人的工作，卻上沒有得到過相關的訓練。本書就是一本簡明的工具書，告訴他們管理研發單位或是研究小組的最好方法。

本書特色

少用「棍棒」，多用「胡蘿蔔」！

一位優秀的管理者應該盡可能少用「棍棒」（批評和懲罰）而多用「胡蘿蔔」（獎勵）。同時如果他能接受一些「古怪」的行為，並給予研究人員相當大的自主權，就會得到很高的評價。天才的某些行為常常被人看作是「不成熟」，此時身為管理者的你，就必須學會容忍下屬和同事這些獨特的行為。

所以，嚴格說來，研發組織的管理其實是一門藝術，意即「整合這些來自四面八方、性格迥異、有創造性而又自主人們的藝術」。正如約翰．洛克菲勒（John D. Rockefeller）所說：「好的管理還包括告訴上級主管如何做好天才周遭的工作」。

全球化時代來臨，「金磚即將不只四國」！

研發人員及其主管都需要一個全球化視野來看待研究和創新！

全球化時代來臨！中國、印度、前蘇聯的中產階級正在崛起，可見「金磚即將不只四國」！擁有17.5億人口的全球市場將會出現。

因此，研發人員要如何設計出全球社會所能接受的產品，需要對消費者的需求十分瞭解，並且需要更廣泛多元的文化教育。管理研發人員的管理者也需要一個全球化視野來看待研究和創新，還需要組織和管理國際市場商業活動的能力。

此時，管理者的整合能力就需要全面性的發揮，本書為管理者開啟一扇全球化的門，讓管理不只是管理！

作者簡介

傑恩(R.K. Jain)

美國新新那堤大學研究和國際工程學院副院長。

川迪斯(H.C. Triandis)

美國伊利諾斯大學心理和勞動與產業關係教授。

譯者簡介

柳卸林

中國科技促進發展研究中心研究員，中科院研究生院科技創新管理研究中心副主任，清華大學管理學博士，主攻技術創新管理、科技政策、產業政策。

陳勁

浙江大學管理學院教授、博士生導師、創新與發展研究中心副主任，主攻創新管理和變革管理的教學與研究。

高旭東

麻省理工學院斯隆管理學院管理學博士，主攻公司策略、技術策略、技術能力培養，現任教於清華大學經濟管理學院及技術創新研究中心。

審校者簡介

莊立民

學歷：國立成功大學 管理學博士


經歷：致遠管理學院 企管系專任助理教授兼創系系主任


現職：長榮大學 經營管理研究所 專任助理教授暨學生學習中心主任


專長：創新管理、策略管理與研究方法


著作：在各類期刊和國內、國際學術會議發表與宣讀論文一百多篇。


此外，在國內已出版十多本譯著或著作。

研發組織與研發活動的範疇
在創造鐘錶的時代，科學家與工匠之間的合作相當具有歷史意義，代表最初研發（R&D）組織的形式，布斯汀稱之為「機械之母」（the mother of machines）。

如今，技術的複雜性已經使得研發組織也日形複雜，規模也越來越龐大，某些研發組織往往需要僱用數以百計的研究人員。研發組織的管理者必須在各種學科之間進行協調，並整合各種要素，以便它們能夠順利發揮作用，並對研發組織做出最大的貢獻。因此，不管是過去還是現在，合作、協調仍然是研發組織進步最大的原動力。

研發組織管理在某種程度上是一門整合眾多參與者努力的藝術。研發管理者必須巧妙地處理研發組織所面對的不確定性，同時也必須提供展開後續工作所必須依循的目標和先後次序，並具備真知灼見的洞察力。研發對於國家經濟福利、企業組織獲利力的提高，以及改善技術型政府機構的效率（例如：國防部）都有重大的影響。此外，世界各國也把大量的資金挹注於研發活動（例如：1995年美國為1,820億美元）。因此，研發管理的成效其影響相當深遠。一個國家要想維持經濟的持續成長，以合理的成本獲得強大的國防力量，並在國際社會中繼續保持領導地位，有效的研發管理和有力的科技政策都是非常必要的基礎。所以，瞭解研發組織以及其與社會之間的關係是相當重要的。正因為如此，本書在第一章介紹了一些有關研發和研發組織的分類與定義，並在附錄中詳細列舉與研發和研發政策有關的一些宏觀性議題。對於「研發人員」和「研發管理者」，特別是對那些「尋求研發資金，以及想透過建立聯盟來影響科技政策的人」來說，這些內容相當實用。

本章首先介紹「研發管理」的觀點，接著探討研發的定義和分類。後面的章節詳細的剖析「何謂研究？」，對於研發管理者來說，這是一個比較關鍵的問題。例如：研發管理者需要決定「除了組織需要的應用研究之外，還應該進行多少基礎研究？」、「如何為相互競爭的研究計畫建立優先順序？」、「最好的方法是什麼？」等等。有關這些問題的解答，過去有大量的文獻可供參考，本章介紹這些文獻，並在每章結尾附上這些文獻的出處以及我們的評論。另外，「研發組織管理的獨特性」也是一個經常被提及的問題，本章也將就這個問題進行討論。

1.1 如何使用資訊
讀者可能希望粗略地瀏覽一下本章所涵蓋的內容，並瞭解有哪些可供運用的資訊。這些資訊除了對研發管理有重要的意義之外，可能還有一些其他的用途，以下將舉例說明。

例如，作為一個研究計畫主持人（principal investigator, PI），如果你的主要興趣是基礎研究，那麼你應該到哪一類的組織中任職？如果你是為企業工作，那麼當企業要求你把精力放在「產品和利潤」時，你就不應該感到驚訝。如圖1-1所示，在工業研究與發展經費支出中，平均有72?於產品開發，僅有6?於基礎研究。圖1-2是1995年美國研究與發展經費支出來源、執行部門和活動類型分布。在過去五年中，美國按活動類型劃分的研究與發展經費支出結構基本上並沒有太大的變化，只是應用於基礎研究的比重略有上升。

在本章中（實際上是在整本書裡面），我們一直認為在頗具成效的研發組織裡，研究人員的活動應該是基礎研究、應用研究和產品開發三者的組合，而不僅僅是其中的一項或兩項。許多成功研發組織的經驗和研究成果都證明了這種觀點的正確性。瞭解這一點，對於想要提高研發組織生產力與整體效能的管理者來說是相當關鍵的議題。這項觀點可以為企業的營運活動提供許多周延的指導方針，如果你按照本書的建議把基礎研究囊括進組織的研究組合中，即使你所在單位的主要活動是產品開發，你也可以利用本章的知識來說服單位的決策者同意你進行某種程度彈性的調整。

是否有這樣的研發管理人員。他不關心顧客需求，只熱衷於深奧卻又成效不彰的研究活動，但是卻沒有受到指責？在本書中，我們強調顧客參與需求評價以及創新過程的重要性，這是貫穿本書的一個主軸，當然這個問題涉及的範疇非常廣泛。

再思考一下那些只根據顧客需求進行工作的研發組織。這些組織只會在一個非常狹隘的架構內，對過去或是現在的問題進行研究。如果這樣的話，那麼在第二次世界戰時，研究單位大概就只會研究更大、更先進的雙筒望遠鏡用來探測來襲的飛機，而不會進一步想要開發雷達了。

為了解決這些困難，我們提出「雙層模型」（two-tier model）的概念，包括：「經濟指標模型」和「組合模型」。在這個基礎之上，我們提出了一個系統性、概念性的方法可以用來確定專案的優先順序，這種方法提供了面對不同組織環境和決策者的情境之下，研發專案選擇以及有效決策的系統性方法。正因為這種方法非常系統化，決策者在心理上也比較容易接受。

很多人可能會認為，擔任研發工作的員工或管理者對於某些概念應該會有相同的看法或認知，但事實上並非如此。仔細閱讀本書，你會發現有一些重要的要點是我們平時常常容易忽略的。例如：基礎研究與應用研究的區別何在？基礎研究並非一定不具應用的目的（也就是說，有沒有應用目的並不是劃分「基礎研究」和「應用研究」唯一的標準），基礎研究和應用研究的區別可能在於其他的面向。如果沒有其他面向的區別，一致的定義有助於研究參與人員與贊助廠商之間的溝通，但實際情況似乎並非如此。